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Coleção de Gestão da Empresa "Fatores que Afetam a Execução"

1. Os gerentes intermediários carecem de perseverança para implementar as políticas de forma consistente, o que resulta em uma execução irregular e na falta de acompanhamento efetivo.

No início do trabalho, frequentemente há organização, planejamento, publicidade, mobilização, desdobramento e arranjos. Contudo, à medida que o tempo passa e as atividades avançam, o entusiasmo inicial gradualmente esfria-se, levando a uma menor inspeção, supervisão negligenciada, promoções esquecidas, avaliações perdidas e resumos ignorados. No decorrer do trabalho, ser indulgente consigo mesmo enquanto se é rigoroso com os outros muitas vezes resulta em uma série de decisões, planos e propostas que são discutidos, mas não decididos; decididos, porém não colocados em prática; ou ainda implementados, mas sem eficácia real. Isso significa que as decisões, planos e propostas estabelecidos não são estrategicamente direcionados para metas específicas, cargos ou colaboradores, tornando ainda mais difícil definir prazos rigorosos e mecanismos padronizados de recompensa e punição. Como resultado, gerentes de loja assim inevitavelmente acabam por promover uma execução deficiente nas bases, resultando em procrastinação e superficialidade nos esforços realizados.

2. A estrutura organizacional interna é anticientífica.

Do ponto de vista da gestão, o atual sistema de administração de franquias possui um número excessivo de departamentos funcionais, cuja configuração funcional é pouco científica, apresentando grande sobreposição e redundância. Além disso, influenciados pelo ambiente social, pelo nível gerencial, pelas exigências superiores e por fatores como a prática de "posicionamento baseado no pessoal" na alocação efetiva de recursos humanos, toda a estrutura da gestão intermediária encontra-se irracional, criando uma série de riscos ocultos que comprometem a melhoria da capacidade de execução dos gestores intermediários. Em primeiro lugar, o fenômeno da "diferença desigual entre sofrimento e benefício" é mais pronunciado em determinados departamentos. Em segundo lugar, as responsabilidades, direitos e benefícios dos departamentos estão desequilibrados, impossibilitando a criação de um sistema de avaliação de desempenho relativamente justo, científico, racional e prático. Por fim, o favoritismo dos líderes resulta em tratamento desigual entre gestores intermediários do mesmo nível hierárquico.

3. A arbitrariedade e a incerteza das políticas dificultam a execução.

(1) Quando os gestores formulam políticas e sistemas, carecem de pesquisa detalhada, verificação repetida e consideração cuidadosa, resultando em políticas e sistemas que mudam frequentemente, deixando os executores perplexos. Em última análise, mesmo quando boas políticas e sistemas são estabelecidos, eles não são efetivamente implementados. Portanto, uma vez tomada uma decisão, o gerente da loja deve assumir a liderança e dar o seu melhor, evitando uma abordagem intermitente no trabalho.

(2) As políticas e os sistemas em si mesmos são irracionais e prejudiciais à execução. Na prática, frequentemente observamos que os gestores tentam melhorar a execução por meio de diversos sistemas de avaliação, mas, muitas vezes, os resultados acabam sendo contrários às suas intenções.

4. O impacto do formalismo no trabalho e na adoração pessoal durante a execução sobre a performance.

Na realidade, os gerentes de loja frequentemente enfrentam grande sobreposição e redundância em suas funções e eficácia, tudo voltado para fornecer atendimento ao cliente, coletar informações sobre oferta e demanda, além de manter a estabilidade do mercado. Atualmente, as vendas e os lucros estão aumentando dia a dia, mas até que ponto isso é alcançado por meio da publicidade no mercado, do planejamento, da regulação, da operação e da capacidade de aproveitar oportunidades? Será possível sustentar altos custos administrativos, uma estratégia crescente de mão de obra e modelos em constante mudança sem um mecanismo de franquia? Quando todos enxergam o problema, mas não se dispõem a falar abertamente, acabam transferindo responsabilidades uns aos outros ou adotando uma abordagem superficial nas ações, o que inevitavelmente compromete a execução efetiva.

5. A avaliação de desempenho das posições é superficial, dificultando a capacidade de exercer um papel motivador e promotor.

Primeiro, a gestão de cargos negligencia a construção de um sistema científico e detalhado de avaliação de desempenho, realizando apenas uma suposta avaliação qualitativa do gerente da loja com base em "moralidade, competência, diligência, desempenho e integridade", o que resulta em resultados injustos. Segundo, a gestão administrativa da unidade é inadequada, carecendo de normas, rigor científico e praticidade, dificultando a imposição de restrições de avaliação científicas e eficazes aos funcionários de nível intermediário. Terceiro, os métodos atuais de avaliação são limitados, impossibilitando avaliações precisas e adequadas do desempenho profissional dos funcionários de nível intermediário tanto na teoria quanto na prática. Quarto, há uma ênfase nas avaliações de fim de ano, enquanto as avaliações diárias são negligenciadas, reduzindo assim a eficácia das avaliações. Quinto, influenciados pelo ambiente social mais amplo, os avaliadores principais estão relutantes em julgar corretamente os méritos e deméritos dos avaliados, tornando as avaliações meramente formais e desmotivando parcialmente o entusiasmo das pessoas.

6. A conscientização do gerente da loja sobre "autoperformance" e "autoproteção" é bastante séria.

No processo de execução, frequentemente constatamos que, devido aos gerentes intermediários estarem limitados por suas próprias mentalidades, qualidades e conceitos, eles julgam o que é certo ou errado no trabalho exclusivamente com base em preferências pessoais. Além disso, alguns acreditam estar simplesmente trabalhando para o chefe, encarando os benefícios, a imagem e o desenvolvimento da empresa apenas como "a face, a imagem, as conquistas e a escada" do líder. Para esses indivíduos, o aumento ou a diminuição dos benefícios corporativos, a qualidade da imagem e a velocidade do desenvolvimento não têm qualquer relação direta com eles; basta-lhes garantir o recebimento regular do salário mensal, dos benefícios trimestrais e das bonificações anuais. Quando percebem oportunidades de ganhos, mostram-se ávidos e competitivos; porém, diante de problemas, acabam virando as costas, fingindo não ouvir, culpando superiores ou subordinados, ou atribuindo as dificuldades às mudanças ou aos lucros, sem sequer tentar refletir ou resolver os desafios. Geralmente, priorizam a "segurança no emprego" em detrimento da "cumprimento efetivo das responsabilidades", direcionando seus esforços, em última análise, não para realizar bem seu trabalho, mas sim para manter sua posição no cargo.

7. Os gerentes intermediários frequentemente demonstram mentalidade restrita e uma tendência a transferir a culpa enquanto se atribuem o mérito.

Devido à influência do pensamento individualista, um número considerável de pessoas, na realidade, está relutante em ouvir opiniões contrárias e teme que as conquistas alheias possam ameaçá-las. Como resultado, elas acabam suprimindo colegas ou subordinados excepcionais, impossibilitando a criação de uma atmosfera de cooperação e confiança dentro da equipe. Às vezes, com o objetivo de exibir sua suposta individualidade, ignoram processos, responsabilidades e sistemas, chegando até mesmo a reivindicar publicamente méritos que pertencem aos seus próprios colegas ou subordinados. Quando o trabalho corre bem, elogiam-se pela própria astúcia; já diante de contratempos, reclamam veementemente e culpam os subordinados por sua incompetência.